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企业国际化新浪潮下,哪条扩张之路更值得借鉴

来源:澳门葡京注册 编辑:澳门葡京注册 时间:2018-08-06

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自从2001年12月中国加入WTO以后,中国企业就开始了前仆后继的国际化和全球化征程。2013年中国提出的“一路一带”国家战略,更是加速了这一进程。

这其中,跨境并购、海外并购是企业国际化常用的手段。根据商务部的统计,2002年至2015年中国对外直接投资年均增幅高达35.9%。今年9月,商务部等部门在一份统计公报中披露,2015年中国对外直接投资创下了1456.7亿美元的历史新高,金额首次位列世界第二、仅次于美国。

规模的扩大只是一方面,中国企业的国际化也已经从自发地、零散地“走出去”升级到了构建跨国产业体系,甚至更为广泛的资本与品牌合作的中高级阶段。在这个新的阶段,企业国际化的关键着力点也发生了变化,即企业的软实力——管理水平能否跟上。

企业国际化,从1.0时代到2.0时代的升级

以2015年的夏季达沃斯年会为界限,中国企业“走出去”即国际化道路从1.0时代进入了2.0时代,后一阶段之于前一阶段最大的区别在于走出去的方式正在改变,从最开始的供应链和生产制造体系走出去,升级为品牌和研发体系走出去。

国际化1.0阶段的代表非联想莫属,联想于2004年12月宣布以17.5亿美元收购IBM的个人电脑业务,在国内引起了一片轰动,也代表了当时阶段中国企业的国际化模式。即通过并购方式,将供应链与生产制造体系、渠道体系两个网络先后走出去。除联想外,许多劳动密集型、出口原始设备生产商及原始设计制造商,也是这一阶段的典型代表。

出口导向是1.0阶段的特征,即企业的技术、设备等来自海外,而产品以成品或半成品的形式在全球市场直接或间接销售;或者利用地方廉价的劳动力,通过低成本、低附加值的产品和服务获得竞争优势。

虽然中国企业在国际化方面取得了长足进展,但由于企业的研发、全球领导能力相对不足,全球化经管与管理能力始终处于起步阶段。

从制造业起家的中国企业为了匹配其当时阶段的国际化战略,在跨国公司、品牌的管理上大多采用“集中管理”与“家长式”强管控思维方式,力求在最短时间内实现收购对象的人才,渠道等资源的自有化,即所谓的“狼性”扩张,这种方式帮助大量企业在上一个阶段完成了国际化使命。

但当国际化潮流进入新的阶段,狼性管理模式依然适用吗?

2.0时代亟需管理新思维

梳理国际上大量在资本、品牌、研发创新等方面实现国际化的标杆企业,我们可以清晰的看到两种流派:


一种是为了追求文化融合的狼性收购,即在海外投资并购完成后,采取吞并、同化的方式,将被收购对象纳入到自身企业架构当中,在中国本土的并购领域,尤其体现在通过收购来消灭潜在竞争的做法;

而另一种相对理性的收购和管理原则出发点却不同:许多中国企业瞄准欧美市场和外资公司,最核心的诉求是其先进的研发、产品设计、技术开发以及品牌方面的竞争力,而非单纯把渠道收入囊中——所谓“柔性收购”。


诞生于1890年的Emerson(美国艾默生电气公司)公司就是一个“柔性收购”的典型的例子。

在上个世界80年代,Emerson探索出一个更为成熟的“平台模式”,他们通过收购不同行业最强的品牌而进入当地或某行业市场,每一个品牌在收购后都一直沿用,一度公司旗下品牌数达到60多个,而且这些品牌产品之间的关联度并不高。到2000年,Emerson把60多个品牌统一起来,主品牌采用Emerson,但允许收购回来的小公司保留原来的品牌,在保留被收购品牌独立性的同时,又附加上了Emerson品牌的核心价值。

这样包容开放的运营方式使得这家公司成长为一个跨国的技术解决方案集团公司,跻身全球500强,并给其它企业全球化提供了一个样板:即通过资本输出来收购每个行业市场的领先品牌,然后通过品牌联合和保持品牌独立的运作方式来确保子品牌的活跃性。

近两年,中国本土家电制造行业连续发生了多起并购案。

2014年,华为斥资2500万美元收购了英国物联网公司Neul。2016年年初,海尔集团宣布以54亿美元的代价收购美国GE家电业务; 4月,鸿海集团宣布以约224.7亿元人民币收购日本品牌夏普,意在进军屏幕生产市场;之后美的也连续发起两起收购,2015财年总收入达210亿美元的美的,手握大量资本可以对外“走出去”,先是收购了日本东芝白色家电业务,在7月又向德国库卡发起了要约收购。

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